Moins en vue dans les statistiques, les entreprises familiales représentent pourtant le cœur battant de l’économie nationale. Selon une étude menée par l’Institut de l’entreprise familiale (IEF-Maroc) et présentée en juin 2026, ces entreprises représenteraient près de 92,9% du tissu entrepreneurial marocain. Leurs contributions à l’emploi et à la création de valeur sont tout aussi importantes. Selon les données de l’étude, près de 65% des emplois du secteur privé sont couverts par cette catégorie d’entreprises, soit plus de 6 millions de postes. Également, on estime à environ 60% leur part dans la valeur ajoutée générée.

Des entreprises qui constituent un socle important de l’économie mais aussi un modèle de performance. Toutefois, certaines vulnérabilités structurelles entravent leur pérennité au fil du temps. Avec leur modèle d’affaires singulier, représenté notamment par une organisation des structures de gouvernance autour de membres d’une même famille, ces entreprises connaissent d’importantes difficultés en termes de transmission intergénérationnelle. En effet, on estime à seulement 31%, soit 3 entreprises sur 10, la part des entreprises familiales qui atteignent la deuxième génération de dirigeants, une période identifiée entre 25 et 50 années d'existence.

Plus critique encore, seulement 5% d’entre elles atteignent la troisième génération (+50 ans d’existence). «Cette situation n'est pas propre au Maroc. À l'échelle mondiale, les statistiques observées depuis plusieurs décennies montrent que la majorité des entreprises familiales disparaissent ou changent de contrôle au moment du passage entre générations. La question n'est donc pas uniquement économique; elle est également humaine, culturelle, patrimoniale et stratégique», explique Khalid Kabbadj, expert en gestion de patrimoine.

Transmettre son entreprise, un défi pour les entrepreneurs fondateurs Dans de nombreux cas, le fondateur, à l’origine de l’idée entrepreneuriale, exerce seul les principales responsabilités de gestion et de décision. Détenant l’essentiel des pouvoirs, il éprouve des difficultés à lâcher prise au moment d’en transmettre les rênes. Cette réticence est d’autant plus renforcée par le fait que ces entreprises se caractérisent par un faible degré de formalisation des processus.

«Les entreprises qui réussissent leur transmission présentent généralement des mécanismes de gouvernance structurés : conseil d'administration actif, comité stratégique, conseil de famille, charte familiale ou pacte d'actionnaires», indique Kabbadj. Par ailleurs, si la première génération repose généralement sur un cercle familial restreint, le passage à la deuxième, puis surtout à la troisième génération, élargit considérablement le nombre de membres de la famille concernés par la succession, avec des intérêts tout autant variés.

En effet, «lorsque la nouvelle génération arrive, les attentes divergent. Certains héritiers souhaitent gérer, d'autres uniquement percevoir des revenus, tandis que certains ne manifestent aucun intérêt pour l'activité. Cette divergence crée rapidement des tensions pouvant conduire à des blocages décisionnels ou à des conflits entre branches familiales», souligne l’expert. Toutefois, les données du baromètre de la transmission d’entreprises de BDO faisaient déjà état d’une prise de conscience de ces enjeux au sein des structures familiales marocaines. Près de 60% des dirigeants intègrent dorénavant la transmission dans leurs réflexions stratégiques. On note également que la préparation du cédant constitue généralement la phase la plus longue de la transmission. Il faut en moyenne entre 3 à 5 ans pour organiser progressivement son retrait, transmettre les connaissances clés et mettre en place les mécanismes de gouvernance nécessaires.

À l’inverse, la préparation du repreneur requiert souvent entre 3 à 6 mois pour se familiariser avec ses responsabilités et assimiler les rouages du fonctionnement de l’entreprise. Une fois la transmission effective, la deuxième génération a besoin de six mois à un an pour bien se lancer. «La transmission ne doit pas concerner uniquement les titres de propriété, mais également les compétences. Les meilleures pratiques observées au niveau international reposent sur une formation académique solide, une expérience professionnelle externe préalable, un parcours progressif au sein de l'entreprise et un mentorat assuré par le dirigeant sortant. Cette approche renforce la légitimité du successeur auprès des salariés et des partenaires», indique Khalid Kabbadj. La transmission constitue donc un processus de transformation qui conditionne la pérennité de l’entreprise familiale, mais aussi sa capacité à préserver son héritage en s’adaptant aux aspirations des générations futures.