Finances News Hebdo: Vous définissez l'intelligence économique comme «un ensemble d'actions coordonnées visant à rechercher, analyser, diffuser et protéger l'information stratégique pour aller chercher de la compétitivité et de la création de valeur». Pourquoi cette définition reste-t-elle encore abstraite pour la majorité des dirigeants d'entreprises marocaines ?

Marouane Hatim : Cette définition est rigoureuse et complète, mais elle décrit un stade avancé de pratique informationnelle que même les entreprises occidentales n'ont atteint qu'après plusieurs décennies d'investissement dans leurs fonctions stratégie et veille. Pour un dirigeant marocain qui pilote son entreprise avec engagement et pragmatisme, souvent seul face à de multiples priorités opérationnelles, cette définition n'est pas abstraite par manque de vision, mais parce qu'elle suppose des ressources, des processus et une organisation que la majorité des structures n'ont tout simplement pas encore eu l'opportunité de construire. Ce n'est pas un retard, c'est un écart de maturité et il est partagé par de nombreux pays émergents selon moi. Ce qui est visible dans beaucoup d'entreprises marocaines, l'information circule principalement par réseaux de confiance, relations interpersonnelles et intuition managériale : ce qui a sa propre valeur, mais ne suffit plus dans un environnement concurrentiel qui s'accélère. À cela s'ajoute un obstacle structurel souvent sousestimé : l'accès à une information fiable, structurée et disponible reste difficile.

Les bases de données sectorielles sont coûteuses, les études de marché locales rares, les données publiques peu exploitables, et les institutions productrices d'information économique encore insuffisamment outillées pour répondre aux besoins des entreprises. Dans ce contexte, beaucoup de dirigeants associent parfois l'intelligence économique à des pratiques opaques ou réservées à des acteurs disposant de moyens d'investigation particuliers, alors qu'en réalité, surveiller son environnement concurrentiel, analyser les appels d'offres ou détecter les signaux faibles du marché sont déjà des actes d'intelligence économique (IE) qu'ils pratiquent souvent sans méthode ni cadre. Sans accès facilité à une information pertinente et de qualité, il est difficile d'opérer une intelligence économique viable, aussi bien définie soit-elle. L'autre frein majeur est d'ordre perceptif et économique.

Dans l'imaginaire de nombreux dirigeants, l'intelligence économique reste associée aux grandes entreprises disposant de directions dédiées à la stratégie et à la veille, ce qui crée une distance psychologique réelle pour le dirigeant d'une ETI ou d'une PME en croissance. À cela s'ajoute la difficulté de mesurer concrètement ce que rapporte une démarche d'IE : une cellule de veille, un abonnement à des sources d'information stratégique, ou une cartographie des parties prenantes ne se traduisent pas immédiatement en chiffre d'affaires visible. Or, dans un contexte où les arbitrages budgétaires sont serrés et les priorités opérationnelles immédiates, tout investissement dont le ROI n'est pas tangible à court terme peine à s'imposer. Tant que l'IE ne se matérialise pas en risque évité, en opportunité saisie ou en décision mieux éclairée, avec des exemples concrets à l'échelle de l'entreprise marocaine moyenne, elle restera perçue comme un outil de luxe plutôt que comme un levier de compétitivité accessible.

F. N. H. : Les entreprises marocaines ne pratiquentelles pas l'intelligence économique, ou le font-elles sans le savoir ?

M. H. : La réponse honnête est que les entreprises marocaines pratiquent déjà l'IE, mais de manière fragmentée, intuitive et non capitalisée. Le dirigeant qui interroge son réseau avant de répondre à un appel d'offres fait de la veille concurrentielle. Celui qui suit les décisions de Bank Al-Maghrib avant de renégocier ses lignes de crédit fait de la veille réglementaire. Celui qui demande à son commercial terrain ce que proposent les concurrents fait de la collecte d'information stratégique. Ce sont des actes d'IE, sans méthode, sans traçabilité, sans partage organisé. Le problème n'est donc pas l'absence de pratique, mais l'absence de conscience, de cadre et de capitalisation de cette pratique. Le Maroc dispose en réalité d'acteurs qui exercent des fonctions d'IE structurée, même sans la nommer ainsi. L'OCP adapte sa stratégie commerciale en anticipant les dynamiques mondiales des marchés des engrais et les besoins alimentaires africains. La CGEM suit les négociations d'accords commerciaux et diffuse des alertes stratégiques à ses membres. Maroc Export produit des études de marchés cibles pour orienter les exportateurs. Les grandes banques marocaines déploient des modèles prédictifs de scoring client relevant pleinement de l'IE appliquée. Les fédérations sectorielles comme l'Apebi ou l'Amica jouent un rôle de veille mutualisée pour leurs adhérents. Toutefois, il faut noter que l’IE marocaine souffre de trois lacunes structurelles et d'un facteur humain central : • elle n'est pas partagée en interne. L'information captée par le commercial terrain ne remonte pas au directeur stratégie. Celle analysée par le financier ne redescend pas aux équipes commerciales.

La diffusion, pourtant au cœur de votre définition, est le maillon le plus faible. Ce constat est corroboré par l'enquête de la Banque mondiale (2023) citée dans le rapport du CESE : l'indice de performance des pratiques managériales pour les entreprises marocaines, notamment les micro, TPE et PE, s'établit à 32 points, nettement inférieur à la moyenne des pays à revenu comparable. Un score qui reflète directement la faiblesse des processus internes de partage et de traitement de l'information. • elle n'est pas protégée. Peu d'entreprises marocaines ont formalisé une politique de protection de leur information sensible: secrets de fabrication, portefeuilles clients, stratégies d'appels d'offres. La dimension «protection» de l'IE est quasi absente des pratiques managériales courantes, et ce d'autant plus que les TPE/PME évoluent dans un environnement contraignant qui freine leur capacité à investir dans leur gouvernance, selon le diagnostic de la Banque mondiale. • elle repose presque exclusivement sur la personne du dirigeant, et c'est là la lacune la plus structurelle.

Dans la majorité des entreprises marocaines, l'IE, même informelle, est incarnée par le dirigeant lui-même. C'est lui qui capte les signaux, entretient les réseaux, interprète les évolutions du marché et prend les décisions stratégiques. Cette réalité est intimement liée à la nature du tissu économique national : entre 80 et 85% du tissu productif marocain est composé d'entreprises familiales, l'un des taux les plus élevés au monde. Dans ces structures, la centralisation de la décision, et donc de l'intelligence, sur la figure du fondateur ou du patriarche est culturellement ancrée. 150.000 de ces entreprises sont aujourd'hui dirigées par des fondateurs âgés de plus de 55 ans, dont près de la moitié n'ont pas de relève identifiée. Or, le taux de réussite d'une transmission dans le monde est assez faible : entre 8 et 15%, ce qui signifie que dans la grande majorité des cas, le départ du dirigeant emporte avec lui des années de veille informelle, de connaissance des acteurs et de lecture des dynamiques de marché, sans qu'aucun système ne les ait formalisées, stockées ni transmises. Tant que l'IE reste une affaire de personne plutôt qu'une fonction organisationnelle, elle ne peut pas devenir un avantage compétitif durable. La dépendance au dirigeant n'est pas une faiblesse individuelle, c'est le symptôme d'un écosystème qui n'a pas encore créé les conditions institutionnelles, les outils ni la culture pour que l'intelligence économique survive à ceux qui la portent.

F. N. H. : Comment démocratiser ces outils pour les petites structures ?

M. H. : La première idée reçue à déconstruire est celle-ci : les petites structures manqueraient d'information. C’est inexact. Un dirigeant de PME est quotidiennement exposé à des signaux, comportements clients, mouvements concurrents, évolutions réglementaires, retours terrain de ses commerciaux. Ce dont il manque, ce n'est pas l'information, c'est la capacité à la transformer en décision. Démocratiser l'IE, ce n'est donc pas inonder les petites structures de données supplémentaires. C'est leur donner un cadre simple pour valoriser ce qu'elles captent déjà. Il faut dire aussi que la démocratisation passe d'abord par la désacralisation des outils. Dans les grandes structures, l'IE mobilise des plateformes de veille coûteuses, des équipes dédiées, des abonnements à des bases de données internationales. Rien de tout cela n'est accessible, ni nécessaire, pour une PME de 20 ou 50 personnes. Ce qui est accessible et suffisant pour démarrer :

• Une revue de presse sectorielle hebdomadaire, construite à partir de sources gratuites ciblées (presse économique marocaine, publications sectorielles, alertes Google), suffit à alimenter une veille concurrentielle de base. Le tout tient dans un tableau partagé mis à jour chaque semaine par un collaborateur désigné, pas forcément un expert.

• Une fiche de retour terrain systématique pour les commerciaux  (Quoi de neuf chez nos concurrents ? Quels nouveaux besoins ont-ils exprimés ? Quelle information inattendue avons-nous captée ?) transforme chaque rendez-vous commercial en acte de collecte d'information stratégique. • Une réunion mensuelle de 45 minutes réunissant les responsables de fonctions clés autour d'une seule question : Qu'avonsnous appris ce mois-ci sur notre environnement ? C'est la cellule d'IE minimale viable, sans budget, sans outil dédié, sans recrutement. La démocratisation de l'IE ne peut pas reposer sur le seul effort individuel du dirigeant : elle exige un écosystème institutionnel qui joue le rôle d'opérateur d'IE collective. Les fédérations professionnelles, les CRI et les chambres de commerce ont ici un rôle central à jouer, en produisant et diffusant des synthèses sectorielles, des alertes réglementaires et des veilles concurrentielles accessibles à leurs membres.

Bank Al-Maghrib et le HCP, de leur côté, produisent déjà une masse considérable de données économiques de qualité telles que les notes de conjoncture, enquêtes sectorielles, tableaux de bord régionaux, qui constituent une matière première d'IE largement sous-exploitée par les PME (souvent faute de temps). L'enjeu est donc moins de créer de nouvelles sources que de mieux connecter les petites structures aux ressources qui existent déjà, en mutualisant l'effort d'interprétation et de mise en récit sectoriel. Enfin, un autre point extrêmement important à mon sens  est que le frein le plus profond n'est ni technique ni financier. Il est comportemental et culturel.

Tant que le dirigeant marocain perçoit l'information comme un actif personnel, quelque chose qu'on protège, qu'on ne partage pas, qu'on accumule sans le formaliser, l'IE restera cantonnée à sa tête et disparaîtra avec lui. Démocratiser l'IE, c'est donc aussi former autrement : non pas des formations longues et académiques sur les méthodologies de veille, mais des ateliers courts et opérationnels ancrés dans des cas concrets du secteur du dirigeant. Un exportateur d'agrumes comprend l'IE quand on lui montre comment anticiper une décision tarifaire européenne avant ses concurrents. Un promoteur immobilier la comprend quand on lui explique comment détecter les signaux faibles d'un retournement de marché avant qu'il ne soit visible dans les chiffres. La formation doit également cibler la génération montante, les successeurs, les managers de deuxième ligne, qui sont souvent plus réceptifs aux outils digitaux et aux pratiques structurées, et qui seront demain les relais naturels d'une IE institutionnalisée dans leurs entreprises. Enfin, et c'est peut-être le levier le plus sous-estimé : former les dirigeants à déléguer l'IE.

Le passage d'une IE portée par une seule personne à une IE portée par une organisation suppose un apprentissage explicite, c’est-àdire apprendre à faire confiance à un collaborateur pour collecter et interpréter l'information, sans tout centraliser. In fine, trois conditions pour une IE vraiment démocratisée : simplifier les outils pour que la méthode soit accessible sans expertise préalable, mutualiser les ressources pour que le coût de l'IE ne repose pas sur les seules épaules de chaque dirigeant, et former les hommes pour que l'intelligence économique cesse d'être la propriété d'un individu et devienne le réflexe d'une organisation.

F. N. H. : Au Canada, l'intelligence économique est souvent intégrée dans les chambres de commerce, les agences de développement régional, les clusters sectoriels. Ce modèle estil transposable au Maroc, ou le contexte institutionnel est trop différent ?

M. H. : Premièrement, avant de juger de sa transposabilité, il faut comprendre ce qui rend le modèle canadien efficace, et ce n'est pas uniquement une question de structures. Au Canada, l'IE institutionnelle repose sur trois piliers qui se renforcent mutuellement: des chambres de commerce dotées de moyens réels et d'une légitimité opérationnelle auprès des entreprises; des agences de développement régional, comme DEO dans l'Ouest ou DEC au Québec, qui financent et coordonnent la production d'intelligence économique territoriale; et des clusters sectoriels qui créent des espaces de confiance où les entreprises acceptent de partager de l'information stratégique sans craindre de la voir utilisée contre elles. Ce dernier point est crucial: le modèle canadien fonctionne parce qu'il a résolu le problème de la confiance interentreprises, ce qui n'est pas acquis partout. Ensuite, la bonne nouvelle, c'est que le Maroc n'est pas en terra incognita sur ce sujet. Les briques institutionnelles existent, même si elles n'ont pas encore atteint leur plein potentiel d'IE :

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Les centres régionaux d'investissement jouent déjà un rôle d'interface entre les entreprises et leur environnement économique local. Avec un mandat élargi et des moyens dédiés à la production de veille territoriale, ils pourraient devenir de véritables antennes d'IE régionale, à l'image des agences de développement canadiennes.

• Les fédérations sectorielles comme l'Apebi, l'Amica ou la Fenagri produisent déjà des données sectorielles et suivent les évolutions réglementaires. Le pas à franchir n'est pas de les créer, mais de les outiller méthodologiquement pour systématiser cette fonction et la rendre accessible aux plus petites structures de leurs écosystèmes.

• Les pôles de compétitivité et écosystèmes industriels lancés dans le cadre de la politique industrielle marocaine - automobile, aéronautique, offshoring- constituent des embryons de clusters sectoriels où la mutualisation de l'intelligence économique serait naturelle, et où elle commence d'ailleurs à s'esquisser de façon informelle. Alors, une transposition mécanique du modèle canadien serait une erreur d'analyse. Car trois différences contextuelles majeures doivent être prises en compte : • La culture du partage de l'information. Au Canada, les entreprises ont progressivement accepté, au sein des clusters et des chambres de commerce, de partager des données sur leurs marchés, leurs coûts, leurs pratiques.

Au Maroc, la culture économique reste marquée par une forte rétention de l'information, perçue comme un actif concurrentiel à protéger plutôt qu'une ressource à mutualiser. Ce n'est pas un jugement de valeur, c'est une réalité historique et culturelle qui conditionne toute architecture d'IE collective.

• La relation entre l'entreprise et l'institution. Au Canada, les chambres de commerce sont des partenaires actifs des entreprises, dotées d'une vraie capacité d'influence et d'une légitimité de terrain. Au Maroc, la relation entre les petites structures et les institutions économiques reste souvent perçue comme asymétrique, administrative, voire contraignante. Tant que cette relation ne se transforme pas en partenariat de confiance, les dispositifs d'IE institutionnelle risquent d'être sous-utilisés, même bien conçus.

• Le tissu économique lui-même. Le Canada dispose d'un tissu de PME structurées, avec des fonctions managériales différenciées. Au Maroc, comme nous l'avons vu, 80 à 85% des entreprises sont familiales, souvent monodirigeant, sans fonction stratégie ni veille formalisée. Le récepteur du modèle est donc différent, ce qui ne l'invalide pas, mais impose d'adapter profondément le dispositif à l'échelle et à la maturité réelle des structures cibles. Alors ce que peut faire le Maroc et que le Canada n’a pas eu l’occasion de faire, Il y a pourtant un avantage que le Maroc possède que le Canada n'avait pas lors de la construction de son modèle : le levier numérique.

Le Canada a construit son dispositif d'IE institutionnelle dans les années 1990-2000, à une époque où la collecte, le traitement et la diffusion de l'information avaient un coût élevé. Aujourd'hui, des outils de veille automatisée, de dashboards sectoriels partagés et de plateformes collaboratives permettent de construire une IE mutualisée à une fraction du coût d'hier. Le Maroc peut donc brûler les étapes : plutôt que de reproduire le chemin canadien linéaire, il peut concevoir dès aujourd'hui une architecture d'IE institutionnelle nativement numérique, légère, décentralisée, appuyée sur les fédérations et les CRI comme nœuds de distribution, et sur des outils digitaux accessibles comme moteur de production et de diffusion. Enfin, je dirais que le modèle canadien, très riche et diversifié, n'est pas un modèle clé en main à importer. C'est une source d'inspiration méthodologique dont le Maroc peut s'emparer en retenant l'essentiel, la mutualisation, la territorialisation, l'ancrage sectoriel, tout en l'adaptant à ses réalités propres : la culture de l'information, la nature du tissu économique, et la relation entre entreprises et institutions.

F. N. H. : Le Maroc ambitionne de capter des IDE, de s'imposer comme hub africain, de réussir le Mondial 2030. Ces ambitions sontelles réalistes sans une infrastructure nationale d'intelligence économique ?

M. H. : Tout d’abord, le Maroc n'a pas besoin de l'IE pour se défendre, il en a besoin pour accélérer. Le Maroc est aujourd'hui l'une des économies africaines les plus attractives et les mieux positionnées. Il capte des flux significatifs d'IDE, s'est imposé comme une plateforme industrielle de référence dans des secteurs à haute valeur ajoutée - automobile, aéronautique, énergie verte - et a construit une infrastructure logistique, financière et diplomatique qui fait de lui un hub naturel entre l'Europe, l'Afrique et le monde arabe. Le Mondial 2030 n'est pas une ambition fragile : c'est la reconnaissance internationale d'une trajectoire déjà engagée. Le Maroc n'est donc pas en position de faiblesse. Il est en position de momentum. La question n'est donc pas de savoir si ses ambitions sont réalistes, elles le sont. La question est de savoir avec quels outils il va les amplifier. Par ailleurs, la vision défensive de l'IE, protéger les entreprises marocaines face aux multinationales, est une vision du passé. L'IE, dans sa dimension la plus puissante, est un outil de lecture anticipée de l'avenir et de l'environnement d'affaires. Elle répond à des questions offensives : Quels marchés africains sont en train de basculer ? Quelles chaînes de valeur mondiales sont en cours de recomposition et comment le Maroc peut-il s'y positionner avant ses concurrents régionaux? Quels signaux faibles indiquent les secteurs où l'investissement va se concentrer dans les cinq prochaines années ?

Une entreprise marocaine qui lit mieux son environnement qu'une multinationale étrangère n'a pas besoin d'être protégée : elle a besoin d'être positionnée. Relativement aux grandes ambitions nationales, ce ne sont pas des contextes qui exposent le Maroc, ce sont des accélérateurs naturels de la demande d'intelligence économique. Le Mondial 2030 va générer un flux massif d'acteurs étrangers qui liront le Maroc avec leurs propres outils d'IE. Les entreprises marocaines qui sauront anticiper ces dynamiques, identifier les opportunités avant qu'elles soient visibles, comprendre les logiques des grands donneurs d'ordre internationaux, transformeront l'événement en tremplin. Le positionnement hub africain, de son côté, suppose une connaissance fine et continue des marchés du continent. C'est exactement le terrain de jeu de l'IE.

Les entreprises marocaines qui s'implantent en Afrique sans dispositif de veille locale prennent des risques que l'IE permet précisément d'anticiper. Enfin, en cohérence avec sa trajectoire, le Maroc doit construire une infrastructure nationale d'IE offensive, prospective et tournée vers la création de valeur. Trois chantiers s'imposent : une IE sectorielle pour anticiper les recompositions mondiales dans les filières où le Maroc est déjà fort; une IE territoriale mutualisée pour produire une intelligence fine sur les marchés africains cibles; et une IE événementielle pour que les entreprises marocaines soient en position de force dès aujourd'hui sur les opportunités du Mondial 2030, pas le jour où elles seront annoncées. L'IE n'est pas là pour protéger les entreprises marocaines. Elle est là pour leur donner la vision et la méthode qui transforment un momentum en avantage compétitif durable. C'est la boussole de cette métamorphose.